管理實務:如何set 合理的sales quota

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quota

主管們總會遇到一個管理問題,就是「如何set 合理的sales quota」

坊間普遍有兩種手法:

1. 不停假設個市好難做,嘗試把quota 減至最低最易做,鬆章俾下家令大家易過骨。

2. 相反先set 一個天價的quota,再期望實際做到6-7 成 (150 x 0.7 =105%),咁就到數。

第一個情況,可能頭段會有機會偷到雞,然後下場多數是下一個季度被瘋狂追加quota 補數,結果舒服慣後更難做。

有些公司,因為監察不嚴,也真的被人長期低估quota ,結果出現公司長蝕而員工瘋狂爆數的情況。最後就是公司玩完,而員工也要再尋覓下一隻傻的金鵝。所以我們常常有聽說有sales 轉工後,要接受大幅度的 pay cut ,原因多數是過去出現公司蝕而員工賺的情況,而最終要重歸現實的結局。

第二個情況,就反過來是公司賺盡,然後員工蝕到喊跑到血都嘔,也沒有一個合理的回報,還要被上司日捽夜捽飽受壓力。員工也不是傻仔,特別是真的有戰鬥力的銷售人員,碰到這種情況必然極快地另覓新主。

而set quota,是有一些科學的方法的:

1. 看行業的增長:假設你是處於一個低增長行業 (年增長只有 8%),而你設下的quota 卻有50%年增長,那顯然不是一個合理指標。

2. 看公司的position:假設你是行業中處於頭3 位,那跑贏大市理論上是一個很合理的要求。

3. 看自己部門的position:假設你是一個spot light department(例如負責hero product) 那跑贏其他部門便是理所當然。

4. 看該員工的資歷:有些行業有肥舊瘦新的制度/傳統,新人永遠執豬頭骨,舊人永遠手執已成熟的客戶或大category,結果便是舊人坐地分肥永遠輕鬆達標而不思進取,而新血卻永遠做到氣咳卻永遠達不到目標,極容易氣餒離場。

而這種制度,也很容易養成擦鞋文化,因為只要擦掂老細手執靚category 便基乎不用做。所以,筆者一般有以下操作:

1. 假設行業平均增長是 30%,而公司亦是 top 3 ,那便要假設公司跑贏大市約干 %(視乎老闆性格或公司文化有幾進取),say 較大市好40%,那自己的增長便是42%。

2. 假設自己部門是中檔,那便不用調整。

3. 假設員工是資歷較淺,手上的客戶普通,便應該俾個discount 佢,假設打個八折,那他的增長目標便是 42% X 0.8 = 33.6%。

假設員工是資歷深,手上的客戶也靚仔,那便應該「孭多少少」,但不能太多,否則老鬼多數會反面,假設加 10% loading,那他的增長目標便是 42% x 1.1 = 46.2%。

如此,行業的增長是 30% ,而自己部門最green 的也有 33.6%,不會太難看,亦有員工有 46.2% 增長 ,而資深員工一般到數機會亦相對較大,那代表整個部門的到數把握便高了,同時資歷淺的員工也有機會爆數而向上流動。

即使員工之間有互通消息(其實必然會發生),也不會太容易出現「條氣唔順」的局面。

作為主管,派quota 便是一種責任也是一種權力,是人事管理的直接工具,好好利用便可以團結部門士氣,讓新人有機向上流舊人也不會養尊處優後而腐化,亦不會輕易出現人事變動,如此整體的戰鬥力便會得以累積,越來越高。

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